Генералы Торгового Дела

Дмитрий Огороднийчук: «У меня нет должностной инструкции – у меня есть цели»

Дмитрий Огороднийчук – новый руководитель холдинга Aventures Group. В своем первом интервью  – специально для ТД – Дмитрий рассказал о видении задач CEO, о личных качествах, которые привели его на вершину карьерной лестницы, о предстоящих переменах в деятельности компании.

 

Скорее производственник, нежели продавец

 

ТД: С какой должности Вы начинали работу в рознице?

Дмитрий Огороднийчук: Свою деятельность в розничной торговле я начал именно с AVentures Group. Пришел в компанию в январе - начале февраля 2006 г. как руководитель одного из подразделений - melofon. До этого я был первым заместителем председателя правления ЗАО «Графия Украина» - украинского нишевого печатного производства. Из каждых четырех пачек сигарет в стране три изготовлены Графией. Поэтому я скорее производственник, нежели продавец.

После melofon’a, руководил объединенной розничной закупкой Aventures Group, затем - компанией Unitrade и уже после этого – AV Distribution.

 

ТД: Насколько применимым для работы в холдинге оказалось полученное Вами образование? Была ли необходимость получать дополнительную квалификацию?

Д.О.: Я заканчивал Центральный Европейский университет по специальности «Европейские исследования», поэтому не могу сказать точно, насколько применимо оказалось здесь мое образование (улыбается), равно как и в любой другой моей управленческой работе. Пробовал  учиться в школе MBA Открытого университета, но не нашел в этом практической пользы. Лейтмотивом преподавателей был тезис о common sense (здравый смысл), а я думал: как же в бизнесе без здравого смысла? МВА мне ничего не дало.

 

 

Упорство + аналитическое мышление = успех

 

ТД: Какие личные качества позволили вам добиться таких успехов?

Д.О.: Я настойчивый человек скорее аналитического склада ума и думаю, что этого достаточно.

 

ТД: Какие качества характера приобрели во время работы в холдинге?

Д.О.: Не могу сказать, что сильно изменился за это время. Мне 35 лет, и я не верю, что в этом возрасте человек может меняться фундаментально. Но на многие вещи стал смотреть чуть более философски. Если раньше считал, что производство упорядочено уже своей технологической схемой, то здесь пришел к пониманию того, что розница – тоже технологичный бизнес и требует вначале отладки формата, а потом многократного его повторения, чтобы вышла хорошая розничная сеть. Начинал же с понимания, что розница - это просто: купили ящичек, распаковали, выложили на полочку, продали.

 

ТД: Можете сопоставить свой личный рост с развитием сети?

Д.О.: Мой достаточно быстрый карьерный рост в Aventures Group связан с тем, что сам холдинг развивается довольно быстро. На определенном этапе у собственников появилась    потребность задействовать меня как опытного менеджера на нужном участке. Поэтому я, как правильный солдат, шел на тот участок, на котором был нужен, на котором нужно было обеспечить определенные процессы, разрешить  временно существовавшие трудности.

 

ТД: Какие ноу-хау инициированы именно Вами в этой компании?

Д.О.: Честно скажу – никаких. Я ведь не профессиональный розничник. Поэтому практикую простой подход: B2B в плане back-to-basics – обратно к базовым вещам. Это концентрация на нескольких главных процессах, связка их с личной ответственностью, крайне нелукавая оценка менеджеров и их успехов. Нет никакого смысла консервировать как негатив, так и позитив в отношениях, как и нет смысла задерживать информацию, которая влияет на поведение и деятельность менеджера. Если я, как руководитель, чувствую необходимость в разговоре со своим подчиненным, я говорю с ним здесь и сейчас. Уверен, что от недоговорок и недопонимания может возникнуть масса проблем.

Когда вы нанимаете сотрудников, привлекаете партнеров, вы должны соблюсти правило двух наложений. Ваши моральные устои должны совпадать очень плотно, тогда как компетенции должны значительно различаться, в этом и состоит смысл построения команды, чтобы сильная сторона другого члена команды компенсировала мои слабые.

   Ноу-хау здесь нет никаких. Нужно просто правильно применять то, что применяет обычный менеджер в обычной ситуации.   Ведь розница – на редкость интересный, хоть и нелегкий бизнес.  

 

 Управленческая работа – ничего романтического и  ничего «заумного»

 

ТД: Какие функции в должности CEO для Вас новы, а какие знакомы ввиду опыта руководства дистрибьюторским бизнесом AV Distribution и розничными компаниями холдинга?

Д.О.: Мой управленческий стаж - 13 лет. И я не могу сказать, что, берясь за тот или иной объект, я открываю бездну нового. С другой стороны, здесь нельзя сказать себе, что все знаешь, потому что  в рамках ближайших недель, месяцев, кварталов жизнь научит совершенно обратному.

Поскольку я практически и теоретически неплохо подготовлен, для меня было мало принципиально новых вещей. Из того, что действительно представляет собой для меня что-то новое – работа по подготовке бизнеса к IPO. Но даже несмотря на то, что это звучит довольно громко, все упирается опять таки в back-to-basics: баланс ответственности и полномочий каждого менеджера, объективная оценка каждого из них, построение информационных систем, концентрация на ключевых процессах. Сплошная управленческая работа – ничего романтического  и ничего заумного.

 

ТД: Что вы можете сказать о  корпоративной культуре компании?

Д.О.: Она существует (улыбается).

 

 

ТД: Близка она вам по своему духу? Что не соответствует вашим личным представлениям?

Д.О.: Конечно же, близка. Aventures Group – это одно из тех немногих украинских предприятий, в которых мне довелось поработать, где корпоративный кодекс реально работает.  У нас это что-то вроде конституции – закон верхнего уровня, от которого откручивается ряд симпатичных мне принципов. Наш корпоративный кодекс – это тонкая книжка, которая работает. В западных компаниях лежат толстенные книги, но  проблемы не решаются: сотрудник плохо мотивирован, сотрудник отбывает срок до следующего рабочего дня. У нас есть ядро старых сотрудников – это один из активов холдинга – и в то же время они носители корпоративной культуры.

 

ТД: Чаще всего договариваться с сотрудниками  не нужно?

Д.О.: С нормой «договариваться» я не вполне согласен. Во многих ситуациях нужно не договариваться, а назначить ответственного и от него требовать результат. В целом это совершенно не противоречит принципу самостоятельности в решениях для менеджера, который записан в корпоративном кодексе. Ничто не мешает менеджеру отказаться от выполнения задачи, если он не видит возможности для ее реализации. В таком случае задача возвращается к руководителю, который обязан привести в соответствие масштаб задачи и уровень полномочий. На положение менеджера в компании количество отказов никак не влияет. Вопрос в соблюдении принципов и качестве работы. Хуже, когда менеджер не рассчитал свои силы и провалил проект, а компания потеряла ресурсы, время, клиента.  В моем понимании менеджер, который отказывается по причине дефицита ресурсов (в частности, дефицит компетенции), делает очень благое дело, указывая руководителю на недочет в постановке задачи.

 

ТД: То-есть руководитель, который ставит человеку задачу, просто не видит этих несовпадений?

Д.О.: Да. И такое происходит практически во всех организациях, но это не является проблемой для нашего холдинга. Просто мы это признаем и оперативно реагируем на такие ситуации. На мой взгляд, компании, которые не признают этого момента, живут иллюзиями: мол, у нас все прекрасно.  А я не вижу смысла жить в иллюзиях!

 

ТД: Есть ли еще что-нибудь, что близко Вам в корпоративной культуре?

Д.О.: Мне импонирует в корпоративной культуре Aventures Group провозглашенный принцип «вторых номеров». У нас нет отговорки: уехал начальник  и его неким заменить, поэтому магазины закрыты, товар на завозится,  маркетологи не анализируют и т.д.  Есть подход, что «вторые номера» осложняют и портят жизнь  руководителям. Но если бы у меня не было надежного заместителя, который  в состоянии заменить меня в любой ситуации, как бы я передвигался по компании? Каким бы образом я стал  СЕО?

 Более того, в паре профессионалам работается лучше – сильным людям, как правило, нечего делить. И если соблюдено наложение компетенций и люди близки по духу морально, это выигрышная ситуация. Когда я 10 лет назад работал в одной из международных компаний, я такого принципа там не помню. А тут каждый входящий в холдинг человек проходит двухдневный вводный курс – сотрудникам с первого дня закладывается понимание того, по каким законам живет холдинг, его история, внутренняя иерархия и карьерные возможности.

 

У меня нет должностной инструкции – у меня есть цели

 

ТД: Какие нововведения ждут компанию с вашим приходом?

Д.О.: Я не готов сейчас  говорить о таких шагах. Первая заповедь нового менеджера, который получает довольно большой объект – «не навреди». Таким образом, я сейчас разбираюсь, смотрю в разные части бизнеса, понимаю, что происходит для того, чтобы впоследствии выработать некий план, делать дальнейшие шаги. Несмотря на то, что я знаю большую часть компании изнутри, я не готов сказать, что мои знания абсолютны. Я должен посмотреть на то, что происходит, с разных точек зрения: насколько адекватно наше клиентское предложение, насколько сильны наши внутренние процессы, насколько квалифицированы в своей массе менеджеры, соблюдается ли принцип «вторых номеров» и многое-многое другое.

 

ТД:   Как вы думаете, сколько месяцев займет это ознакомление?

Д.О.: «Хозяйство» большое. Думаю, месяца три. Понимаете, у меня нет должностной инструкции – у меня есть цели. Приказов я не получаю, но имею задачи. Основные из них – упорядочить бизнес, подготовить компанию к IPO.

 

ТД: Каким образом вы собираетесь воплощать заявленный компанией курс на отвоевание доли рынка у конкурента, повышение собственной доли на 30-40 % и укрупнение компании?

Д.О.: Откровенно говоря, доля рынка – это не тот показатель, которым я сейчас хотел бы оперировать. Доля рынка – это производная от того, что происходит внутри компании. Допустим, мы хотим долю рынка в 40 %. Каким образом ее можно получить? Простая математика. Считаем производительность с метра,  определяем долю рынка, «оцифровываем» ее в деньги и  делим на количество продаж с метра, в итоге получаем некий прирост в метрах квадратных. В результате нам нужно открыть, к примеру, 300 тыс. кв. м торговой площади. Звучит как задача – но не логичная задача. Ведь вопрос не в размерах, а в том, что вы делаете с этими размерами. Существуют магазины, которые обладают площадью в два-три десятка метров и выторгом 100 тыс. долларов – это очень хорошо. Или полторы тысячи метров с выторгом 200-300 тысяч. Вывод: развивать нужно прибыльный формат.

Что же касается конкурентов, то у нас, например, есть четыре сети. Из них одна – игрок массового рынка – это City.com – и три нишевых. Как я могу говорить о конкуренции, если, позиционируя себя как нишевый игрок, уже ухожу от конкуренции.

 

ТД: Каким образом вы собираетесь искать стратегического инвестора для подразделения TREnD, о котором заявлял Владимир Колодюк на пресс-конференции?

Д.О.: У компании нет цели привлекать стратегического инвестора, поскольку это означает продаваться полностью. Для стратегического инвестора доля в несколько процентов не интересна.

 

ТД: Часто ли компания практикует привлечение «наемных менеджеров»? Какие преимущества по сравнению с конкурентами дает такой шаг?

Д.О.: С момента существования холдинга руководил кто-то из акционеров. Сейчас руковожу я – профессиональный менеджер, который доли в бизнесе не имеет. 

На мой взгляд, есть две основные компетенции – предпринимательская и управленческая. Предпринимательская – когда человек, видя свой интерес, берет сумки, кладет в них что-то и едет в Китай, везет товар туда и возвращается с другим обратно. Так начинали многие бизнесмены.  Управленческая компетенция – когда человек чему-то учился, получал опыт другого рода. Я выбрал себе работу, которая называется «упорядочивать», управлять. Есть разные степени специализации и мою акционеры сейчас воспринимают как такую, которая нужна холдингу.

 

ТД: Каковы ваши планы на будущее как относительно развития компании, так и личного роста?

Д.О.: С одной стороны, это приведение компании в состояние готовности выхода на IPO (TRE’nD – 2008 год, холдинг в целом  – 2009 год). В рознице я вижу несколько основных процессов, которые нужно выполнять правильно, дабы достичь успеха: находить и строить торговые точки, открывать их в срок, управлять товарным запасом, покупая то, что положено по позиционированию, держать оптимальный товарный запас, привлекать правильную целевую аудиторию за счет правильного маркетинга и предложения.

 

ТД: Какую следующую карьерную ступень хотите преодолеть?

Д.О.: Мне нет смысла бегать за управленческими должностями.  Есть люди, которые всю жизнь работают в одном поле – как профессиональные тренеры по художественной гимнастике, которые начинают свою карьеру в возрасте 3-4 лет и заканчивают ее в старости.

Я же управленческую карьеру намерен вести не вечно. У меня есть и другие планы в жизни. Возможно, используя свои другие навыки, я перейду в инвестиционный бизнес. Несколько лет назад я сдавал экзамен CРA, имею профессиональный диплом  в управлении активами, то-есть, я в этом разбираюсь.

 

Досье ТД:

Дмитрий Огороднийчук, CEO компании Aventures Group

Родился 15 сентября 1971 г.

Образование:

1995 г. - Полтавский государственный педагогический институт,

2000 - AICPA associate member

2001 - Certified Insolvency Practitioner (State Property Fund of Ukraine and International Business Institute)

2005 - Certified Asset Manager (Ukrainian Securities Commission)

2005 - Executive MBA student, the Open University (UK)

Карьера

3 июля 2007 назначен на должность генерального директора холдинга Aventures Group

с 2006– Aventures Group, г. Киев, Украина

2003 – 2005 – Графия Украина, г. Черкассы, Украина,

1998 – 2003 – Орифлейм Украина, г. Киев, Украина

1997 – 1998 - Honeywell Ltd., г. Киев, Украина

Семейное положение: женат, воспитывает дочь

 

Справка ТД:

Холдинг AVentures Group: год основания – 1994

Количество сотрудников – более 2700

Основные виды деятельности:

Розничная торговля (сети магазинов Unitrade, City.com, melofon, СамоБыт)

Дистрибуция (направление дистрибуции AVDistribution),

Девелопмент коммерческой недвижимости (TRE'n'D)

 


Назад
02094, Украина тел./факс: +38 044 559 78 78
г. Киев, ул.Краковская, 20 тел.: +38 067 630 36 20
Новый номер
Журнал "Торговое Дело" №8-9/2008
11.09.2008
По статистике около 40% покупателей заходят в незнакомый им магазин, поддавшись импульсу, соблазнившись красивой вывеской, наружным оформлением и т.д. Этому способствует правильно организованная система входа-выхода и направления покупательских потоков, а также грамотно построенная навигационная система… Подробнее
Спецпроекты
Украинский ритейл продолжает падать
14.08.2015

Украинский ритейл падает вместе со всей экономикой

Подробнее
Генералы Торгового Дела
«Вестер» - счастливое название
10.09.2008
В интервью нашему журналу Игорь Цыбенко, Президент «Вестер Украина», рассказал о технологии выхода сети в страну, об объемах инвестиций в открывающиеся гипермаркеты, о желании компании занять место в первой десятке украинского ритейла, о ноу-хау компании в работе с персоналом. Подробнее
Ваша реклама