Генералы Торгового Дела

И создал он «Мобилочку»…

В интервью ТД Вячеслав Бондарчук рассказал:

- о своем пути к должности генерального директора;

- о том, почему было принято решение создать сеть дискаунтеров вместо магазинов премиум-сегмента;

- о секретах работы «Мобилочки» и готовящихся новинках на рынке.

 

Путем «винтика в «Мерседесе»

 

ТД: Как складывалась Ваша карьера до прихода в сеть по продаже мобильных телефонов?

Вячеслав Бондарчук: По первому образованию я – программист, заканчивал Харьковский институт радиоэлектроники. И хотя не работал по специальности ни одного дня, благодарен вузу, который помог «системно поставить мозги». После окончания института, как и многие молодые люди в начале 90-х, решил открыть свое дело, занявшись «отверточной» сборкой телевизоров. Арендовал мастерскую, в которой мастера собирали телевизоры из купленных на базаре комплектующих. Бизнес был выгодным до тех пор, пока в страну не хлынули импортные телевизоры по цене «Березок» и «Электронов». Пришлось изменить направление действий. Поставил палатку в метро, где вел торговлю жвачками-сигаретами. Но в годы гиперинфляции такая торговля была достаточно рискованной: взяв кредит сегодня, нужно было срочно закупать товар и продать его завтра, иначе послезавтра можно было потерять 50% вложенных средств. Именно такой случай произошел и со мной – «прогорел» на одной из сделок.

Нужно было как-то жить дальше. Но уже тогда, в свои «20 с хвостиком», я понимал, что до 30 лет должен стать умным, до 40 – богатым. Для этого нужно было изучить бизнес максимально широко – не на уровне палатки и небольшой мастерской. Я принял решение переквалифицироваться из «двигателя в «Запорожце» в «винтик в «Мерседесе». Устроился в большую компанию, которая в то время эксклюзивно представляла продукцию Ferero, Stimorol, Heineken и ряд других достаточно известных брендов в Украине. Стал торговым агентом, бегал по киоскам, продавая «Киндерсюрпризы» и «Рафаэлло». Уже через несколько месяцев мои результаты превысили выторг всей остальной команды, вместе взятой.

 

ТД: Вы были чрезвычайно старательны или изобрели собственные ноу-хау?

В.Б.: Вряд ли это было достигнуто благодаря старательности. Я от природы отношусь к людям, которые пытаются достичь максимальных результатов минимальными трудозатратами. В данном случае применил собственный метод повышения эффективности. Обычно торговый агент заходит в каждую торговую точку и тратит одинаковое время что на большой ларек, что на маленький. Я же «вычислил» сетевиков, у которых было примерно по десятку точек и перестал заниматься «одиночниками». Времени на переговоры у меня уходило примерно столько же, что и других ТП, но продукт попадал в десять раз большее количество магазинчиков. Соответственно, таким же был и объем продаж.

Благодаря достигнутым результатам мне спустя несколько месяцев предложили возглавить работу торговых представителей, а затем – и дистрибуцию в трех областях. В целом работа в этой компании показала, что в бизнесе богатый – не тот, кто продает дорого, а тот, кто продает много. И даже если в небольшом населенном пункте каждый второй житель купит хотя бы раз в месяц жвачку или «Киндерсюрприз», на этом можно заработать большие деньги.

 

ТД: Не было у Вас желания снова открыть свое дело?

В.Б.: Тогда я совершенно четко понял, что надо заниматься массовым бизнесом, в котором большие обороты. И продавать товары, которые покупает каждый житель страны с определенной периодичностью. Для того, чтобы построить такой бизнес самостоятельно, нужны серьезные миллионы. У меня таких денег не было, и я четко понимал, что не хочу быть владельцем ресторана или авторемонтной мастерской.

 

ТД: Вы могли бы войти с кем-то в долю, стать партнером и т.д…

В.Б.: Я понял, что с точки зрения персональных доходов смогу как наемный менеджер зарабатывать намного больше, чем владельцы ресторанов, аттракционов и т.д.

 

 

ТД: Где впоследствии Вы применяли полученный опыт?

В.Б.: Поработав в сфере FMCG, я ушел в табачный бизнес, в компанию «Реемстма» – там появилась возможность создать не менее яркий и успешный проект. В то время в Харькове абсолютное лидерство удерживала компания «Филипп-Моррис», у «Реемстма» же было около 4% рынка. На протяжении нескольких лет нам удалось увеличить долю до 52%.

 

ТД: Снова применили собственную технологию?

В.Б.: Частично мне повезло. Придя в компанию, получил «карт-бланш» из Гамбургского офиса (обычно в многонациональных компаниях существует жесткая иерархия). Немцы доверяли нашему знанию рынка и предоставили полную свободу действий. Мы могли примерять на себя различные формы работы и выбрать из них самую лучшую. Я достаточно глубоко анализировал все, что происходит в успешных мультинациональных FMCG компаниях, таких, как Stimorol, Coca-Cola, тот же Philip Morris, и пытался создать модель, которая бы стала симбиозом всех лучших форм работы этих компаний, исключив недостатки, присущие им. Новая модель позволила выйти на самые лучшие показатели продаж в стране, и в 1999 г. компания предложила мне переехать в Киев, возглавив торговый маркетинг по Украине.

Я начал внедрять свою систему продаж в других регионах, но, к сожалению, в это время акционеры выставили «Реемстма» на продажу, все процессы в ней замедлились, и стало понятным, что компанию ждут не лучшие времена.

Я ушел в UMC, предложив там внедрить схемы работы компаний FMCG. В компании появились мерчандайзеры, работающие с дилерскими точками, и за полтора года удалось построить систему, состоящую из огромного количества качественных дилерских магазинов.

После завершения этого проекта меня пригласили на работу в компанию «Буд-Макс», магазины которой на тот момент представляли собой нечто среднее между складами стройматериалов и салоном дорогих светильников. Пришлось начинать преобразования с четкого определения целевой аудитории, выработки маркетингового позиционирования, изменения внутренней структуры. Мы закрыли все лишние направления и стали экстенсивно развивать фокусные. За два года работы в компании удалось серьезно улучшить ее финансовые показатели и долю на рынке.

 

Ставка – на мобильный дискаунтер

 

ТД: После «Будмакса» был «Астел»?

В.Б.: Да, в ноябре 2004 г. меня пригласила компания «Астел» на позицию директора по стратегическому развитию, поставив задачу провести ее репозиционирование и улучшить финансовое положение. Я быстро приступил к работе: месяц спустя после моего прихода мы  согласовали с инвесторами совершенно новый проект и уже в январе 2005 г. открыли первый магазин сети «Мобилочка».

 

ТД: Вас можно считать отцом «Мобилочки»?

В.Б.: Да, я отвечал за разработку проекта.

 

ТД: Чем было вызвано появление сети дискаунтеров и отход от позиционирования «Астела» как сети товаров премиум-сегмента?

В.Б.: В 2004 г. все специалисты на рынке коммуникаций традиционно считали своей аудиторией средний класс, хорошо зарабатывающих менеджеров, а также гаджет-ориентированную молодежь. Я же был новым человеком на этом рынке, видел его неиспользованный потенциал и понял, что целевой аудиторией на ближайшие годы станут трактористы, водители-дальнобойщики, жители райцентров - люди со средним доходом и, скажем так, «среднего возраста». Таким покупателям совершенно не нужен магазин в формате эксклюзивного бутика, куда страшно зайти. Их можно привлечь только в простой, понятный и открытый магазин с низкими ценами.

 

ТД: Название сети создавалось тоже в расчете на покупателя среднего возраста?

В.Б.: Да, с помощью названия хотелось попасть сразу в несколько целей: чтобы оно было ласковым и добрым (как мультфильмы про Чебурашку или Простоквашино), чтобы отражало категорию бизнеса и было понятным с первого слова.

Когда мы заказали брендинговым агентствам разработку названия, то получили в ответ множество вариантов наподобие «Мобильная шара». Отклонили их все, и в итоге «Мобилочку» придумали сами.

 

ТД: Насколько оправдался Ваш прогноз по поводу целевой аудитории новой сети?

В.Б.: Считаю, что это стало «абсолютным попаданием» и одним из ключевых факторов успеха компании на рынке. Исследования, которые проводились нами во второй половине прошлого года, показали, что большая часть покупателей мобильных телефонов - люди рабочих специальностей, без высшего образования, с достаточно средним доходом. Кроме того, даже весьма обеспеченные люди при покупке мобильного телефона интересуются более низкой ценой. Если же говорить о товаре премиум-сегмента, то никто не мешает продавать его в дискаунтере. А пресловутое качество обслуживания давно уже стало гигиеническим фактором: покупатель сразу уходит, если ему нахамят или не будут улыбаться.

 

ТД: Как Вы оцениваете положение «Мобилочки» на рынке  мобильных телефонов?

В.Б.: Очень горжусь им: согласно исследованиям, которые проводились летом этого года, узнаваемость бренда нашей сети достигла у украинцев 69% (у ближайшего конкурента, замечу, всего лишь 60%). Кроме того, большинство респондентов назвали «Мобилочку» магазином, в котором они покупали или собираются покупать мобильный телефон.

 

ТД: Благодаря чему достигнуто такое положение? Есть ли особый секрет у «Мобилочки», помимо названия?

В.Б.: Вероятно, нужно перечислить ряд факторов. Один из них – то, что мы не оглядываемся на традиции рынка и не боимся быть необычными, запуская проекты, которые кому-то с первого взгляда могут показаться достаточно авантюрными.

Второй фактор – то, что мы угадали с позиционированием и брендом.

Третий - подход к продажам мобильных телефонов не как к коммуникационному, а ритейл-бизнесу. Если спросить любого сотрудника, чем он занят, то он ответит вам, что не коммуникационным бизнесом, а розничной торговлей. Это заставляет несколько иначе смотреть на процессы, происходящие в компании. Так, например, во многих сетях есть документ, который называется «Стандарты обслуживания покупателей». В нем обычно написано, что когда клиент заходит в магазин, к нему надо подойти через 20 секунд и спросить: «Здравствуйте, чем могу вам помочь?». Наши стандарты принципиально другие. За фразу «Что вам сказать? Чем могу Вам помочь?» продавец может быть сразу же уволен. Наш продавец четко понимает, что продажи телефонов – это не выполнение стандартов, а игра, импровизация, удовольствие.

Еще одно условие успеха: отлаженная система подготовки продавцов и их подготовки. Еще на этапе отбора люди «фильтруются» для того, чтобы повысить вероятность того, что из принятого кандидата мы вырастим хорошего продавца. Поступив в компанию, человек проходит стажировку, тренинги, по результатам которых выносится решение о том, назначить ли его продавцом или рекомендовать покинуть компанию.

Даже несмотря на то, что на этапе бурного роста текучка в компании достигает порядка 70% в год, мы практикуем такой подход: лучше брать на работу человека неопытного, чем того, кто проработал год-два у конкурентов. У меня есть убежденность, что хорошим продавцом может быть только амбициозный, по-хорошему жадный человек, если же он работал где-то и не смог себя проявить или собирается оставаться продавцом до пенсии, вряд ли он сможет продавать много и хорошо.

 

ТД: Реально ли в компании сделать карьеру от продавца до директора магазина в течение нескольких месяцев?

В.Б.: Да, и тому есть немало примеров. В некоторых случаях человек со стажера доходил до уровня «200 человек в подчинении» за год, получая удовольствие от ошеломляющего взлета карьеры. Замечу, что мы патриотичная украинская компания, в которой считают, что страна может быть конкурентной только тогда, когда каждый житель и каждый работник этой страны конкурентны. Мы «выращиваем» людей и делаем их конкурентоспособными на рынке, способствуя общей конкурентоспособности страны.

 

ТД: Вернемся к секретам успеха «Мобилочки»…

В.Б.: У нас есть достаточно серьезные ноу-хау в логистике, разработана система, которая построена на очень сложном математическом аппарате. С помощью ПО прогнозируются продажи в торговой точке, последующие продажи и последующие остатки. После формирования заказа идет распоряжение на склад отгрузить продукцию.

Не менее важна и система работы с поставщиками: мы абсолютно аполитичны к ним. Доля представленности или доля продаж примерно соответствуют доле рынка. При этом с некоторыми поставщиками мы имеем возможность продвигать некоторые модели за счет дополнительного стимулирования с их стороны. Яркий пример – производитель FLY, который занимает в целом по Украине меньше 3% доли рынка, но через нашу сеть продает до 40% своей продукции. Ему выгодно не наводнять всю страну наружной рекламой, а сфокусировать бюджет на одной сети, добившись быстрых и ощутимых результатов.

 

ТД: Продолжится ли подобное сотрудничество в последующие годы?

В.Б.: Да, так как мы настроены четко расти дальше, чтобы в обозримом будущем стать публичной компанией с вероятным выходом на IPO. Скорее всего, это будет в 2009 г.

При этом руководство компании четко понимает, что для того, чтобы быть привлекательным для западного инвестора, мы должны быть успешными во всех отношениях – не только с точки зрения прибыли, но и с точки зрения доли рынка. Расти собираемся как органическим способом, так и путем приобретения других сетей. 

 

ТД: Какой должна быть доля рынка, чтобы компания стала привлекательной для западного инвестора?

В.Б.: Она должна быть первой-второй. А доля зависит от консолидации рынка. На сегодняшний день мы совместно с «Евросетью» и «Алло» составляем первую тройку игроков, но контролируем вместе меньше 24%. При определенных сценариях, если у нас произойдет изменение правил торговли телефонами, как это произошло в России, мы втроем в течение года можем занять порядка 60% рынка.

 

ТД: Какие планы на этот год по количеству магазинов?

В.Б.: С точки зрения количества магазинов – были планы открыть 200 магазинов (это без приобретения каких-то региональных сетей). Сейчас сложилась неадекватная ситуация на рынке недвижимости, поэтому  мы несколько сбавили темпы развития.

 

ТД: Будут ли изменения внутри магазина: расширение товарных групп, сегментация внутри ассортимента, дополнительные услуги?

ВБ: Мы готовим нововведения, которые взбудоражат рынок. Какие именно – пока не скажу. В целом их можно назвать «новыми подходами к продажам». Мы запускаем проект, который должен стать событием не только на рынке мобильной связи, но и розничной торговли. Изменения будут приурочены к началу сезона в продаже мобильных телефонов  в сентябре.

 

ТД: В чем заключаются Ваши личные планы? Собираетесь сменить отрасль или вид бизнеса?

В.Б.: Возможно, как только почувствую, что продажа мобильных телефонов перестанет предоставлять возможности для дальнейшего развития. Мне интересно до тех пор, пока я могу развивать проект.

Если же говорить о других личных амбициях, то хочется сделать бизнес-проект, который студенты будут рассматривать в кейсах самых известных бизнес-школ. Возможно, он будет связан с «Мобилочкой». Уже сегодня с точки зрения инвестора сеть стала определенным чудом на рынке. Не таким, как Google или Microsoft, но тоже достаточно ярким событием. Но в основном только для специалистов отрасли. Хочется же совершить нечто такое, что могло бы войти в бизнес-историю.

 

 

Досье ТД

Бондарчук Вячеслав Владимирович - Генеральный директор компании «Мобилочка»

Год рождения - 1970

Образование:

Харьковский институт радиоэлектроники (1987-1993 гг.)

MBA IBR (2000-2002 гг.)

Карьера

1993-2000 гг. – работа в крупных FMCG компаниях. Пройден путь от мерчандайзера до главы регионального представительства (National Trade Marketing Manager)

2000-2004 гг. – руководство рядом проектов, среди которых: построение трейд-маркетинга в UMC, реорганизация сетевого ритейла на рынке стройматериалов, ряд консалтинговых проектов в сфере стратегического и организационного развития бизнесов.

С 2004 г. – работа в холдинге Mobile Synergy Group

Семейное положение: женат, воспитывает дочь.

 

Справка ТД

Национальная сеть салонов мобильной связи «Мобилочка» - одна из ведущих компаний на рынке мобильного ритейла, занимающаяся розничной торговлей устройствами мобильной связи, цифровой техники, аксессуарами и услугами операторов мобильной связи.

Год основания - 2005.

Количество салонов (июль 2007 г.) – 291

Количество городов, в которых работают салоны: 73

Количество сотрудников: около 2000 чел.

В феврале 2007 г. компания поглотила одну из крупнейших сетей мобильной связи «Астел». В 2005 г. сеть стала победителем в номинации «Бренд года», в 2006 г. признана «Выбором года» - лучшей сетью мобильной связи в Украине.

 

 


Назад
02094, Украина тел./факс: +38 044 559 78 78
г. Киев, ул.Краковская, 20 тел.: +38 067 630 36 20
Новый номер
Журнал "Торговое Дело" №8-9/2008
11.09.2008
По статистике около 40% покупателей заходят в незнакомый им магазин, поддавшись импульсу, соблазнившись красивой вывеской, наружным оформлением и т.д. Этому способствует правильно организованная система входа-выхода и направления покупательских потоков, а также грамотно построенная навигационная система… Подробнее
Спецпроекты
Украинский ритейл продолжает падать
14.08.2015

Украинский ритейл падает вместе со всей экономикой

Подробнее
Генералы Торгового Дела
«Вестер» - счастливое название
10.09.2008
В интервью нашему журналу Игорь Цыбенко, Президент «Вестер Украина», рассказал о технологии выхода сети в страну, об объемах инвестиций в открывающиеся гипермаркеты, о желании компании занять место в первой десятке украинского ритейла, о ноу-хау компании в работе с персоналом. Подробнее
Ваша реклама